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シニアコンサルタント╱認定医業経営コンサルタント 古閑 俊郎

シニアコンサルタント╱認定医業経営コンサルタント古閑 俊郎(こが としろう)

専門分野は、医療機関や介護事業の経営全般のコンサルティングを中心とした業務。
特にドクターの医業承継対策と医業再生支援を得意とする。
医業セミナー講師
 テーマ:「医療機関における事業承継~事例から学ぶ承継のポイント~」
     「医療法人の事業承継対策~出資持分の評価とその引下げ対策~」「医業経営のポイント」等
月刊医療経営「ニュースレター&インタビューCD(キーマンに訊く)」登壇
 テーマ:「事例から考える、病医院の事業承継」

経歴

1970年 熊本県生まれ
2001年8月入社
大学卒業後、総合商社の営業を経て、税務・会計・コンサルティング業界へ転身。
中小企業における組織再編、グループ会社の組織構築・リスクマネジメント管理、事業承継等の支援を行う。
その一方で医療・相続コンサルティンググループを立ち上げ、グループマネージャー、医療・介護シニアコンサルタントとして、
医療機関の経営コンサルティングを中心とした業務へシフト、主に医療機関の経営改善・増患対策、医療法人設立、税務対策及びドクターの医業承継
対策、M&A支援などに従事。
近年、金融機関からの資金調達のための医業戦略・計画策定、モニタリング等、医療機関のさらなる成長戦略のための支援を強化。

実績

業種:
医療業(内科・外科他╱約100床╱中小病院)
年商:
約10億
従業員数:
約100名
提供サービス:
経営改善・医業承継対策支援
地域医療のニーズに応えるべく10対1一般病床の一部を地域包括ケア病棟に転換することを検討。転換後の収入(稼働率)及び単価のシミュレーションに基づき、実行支援。一般病床及び地域包括ケア病床ともに入院単価・報酬アップを実現。
経営改善支援と同時に、医業承継に向けて出資持分を評価し、医業承継計画を策定。
業種:
医療業(医療法人グループ╱各施設120床未満╱中小病院及び介護施設等)
年商:
約50億
従業員数:
約500名
提供サービス:
事業計画策定支援
M&A等により複数の病院・施設等を運営する医療法人グループの財務・事業計画策定支援。各医療法人の事業形態に応じ、経営実態の本質を検証。
地域包括ケアシステムの構築に向けて、法人内の医療・介護事業所との連携、地域包括ケア病床への転換、在宅患者シェアの拡大を目指し、今後の方向性を導き出す。
業種:
医療業(内科・外科他╱クリニック)
年商:
約2億
従業員数:
約20名
提供サービス:
医業承継、相続対策及び医療法人化支援
将来の医療法人化に向けて事業面、財産面を、医療法・税法等から承継における課題を洗い出し、医業承継計画案作成。
相続財産の評価、承継パターン(遺産分割案)・相続税のシミュレーション等提案書作成、医療法人設立診断等支援。
業種:
医療業(産婦人科╱13床╱クリニック)
年商:
約5億
従業員数:
約50名
提供サービス:
医業再生コンサルティング
分娩数の大幅減少に伴い、資金繰りが悪化した医療法人。事業計画を検証し、現状の課題を抽出、新たなアクションプランに基づいた数値目標設定により、融資のための財務・事業デューデリジェンス等再生コンサルティングを実施。
業種:
医療業(歯科╱クリニック)
年商:
約3億
従業員数:
約30名
提供サービス:
事業計画策定支援
現状の課題を抽出、医療法人化後の個人借入金の負担解消策、アクションプラン(自費率アップ策、新規事業の具体的計画)に基づいた数値目標設定により、融資のための財務・事業デューデリジェンスを実施、報告書作成。
業種:
医療業(メンタル╱クリニック)
提供サービス:
M&A支援
ヘルステックベンチャー企業(上場会社)による買収案件。買収先のメンタルクリニックにおいて後継者不在等による売却。デューデリジェンス、バリュエーション(企業価値算定)実施
業種:
介護事業(介護事業グループ╱グループホーム・訪問介護・訪問入浴等)
年商:
約50億
従業員数:
約1,000名
提供サービス:
財務・事業計画策定支援
各事業サービスの事業計画を検証し、法人全体の課題を抽出。新たなアクションプランに基づいた数値目標設定により、融資のための財務・事業デューデリジェンス実施、報告書作成。その後のモニタリングにて定期的に計画の検証。
業種:
老人福祉・介護事業(定員100名╱ユニット型特別養護老人ホーム・ショートステイ事業)
年商:
約5億
従業員数:
約100名
提供サービス:
事業アクションプラン・資金計画策定等コンサルティング
資金繰り計画書(収支予算書)の中で、必要資金を見直し、返済可能なアクションプランを策定。プラン実現に向けて、定期的なPDCAサイクルによる具体的実行支援。

メッセージ

高齢化社会の本格化により医療費が増大する中、度重なる診療報酬のマイナス改定等により、医療経営の環境が年々厳しくなっています。経営環境の悪化、ドクターの高齢化、承継者不在等により、閉院せざるを得ない状況が現実のものとして身近な問題となってきました。
これから地域で選ばれる医療機関になるには、経営戦略の見直しや盤石な組織づくりに向けた経営の再構築など戦略的な医療機能の選択が迫られます。
私は、医業経営と医業承継支援は一体のサービスとして考えています。医療機関のお悩みは個別性が強く、それぞれ価値観や優先順位が異なるため、偏った目線ではなく、幅広くかつ長期的目線でのサービスを提供しております。それは、私自身これまで医療機関だけでなく、一般事業会社の経営コンサルティングを行い、さらに『朝日Gネットワーク』というスケールメリットがあるからこそできることだと自負しております。

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